¿Por qué fallan tanto las instituciones, las personas? Es de suma importancia señalar que el problema latente sigue siendo este: la falta de idoneidad de las personas elegidas, falta de valores y de capacidad.
Por Elena Belletich Ruiz. 21 enero, 2019.
Si en el “Año de la lucha contra la corrupción y la impunidad”, alguien duda de que el proceso de elección y selección del personal es un factor clave en el éxito y en los resultados de una gestión, el problema es, entonces, mucho más grave de lo que parece. Para comprenderlo, recurrimos al doctor Pablo Ferreiro y a sus más de 40 años de experiencia en la formación de directivos.
Creo que muchos de los que venimos del siglo XX, alguna vez pensamos que con el siglo XXI llegarían las soluciones a los perores problemas de la humanidad: hambre, desempleo, delincuencia, pobreza, guerras; o los problemas de ineficiencia e ineptitud de una gran mayoría de funcionarios públicos, algunos que ni siquiera tienen que ver con la falta de dinero, pues, por ejemplo, no son pocos los casos en los que de los porcentajes de los presupuestos asignados a la realización de obras, apenas se utiliza un porcentaje mínimo, al final del periodo de ejecución.
¿Qué sucede?, ¿Por qué fallan tanto las instituciones, las personas? Creemos que es de suma importancia señalar que el problema latente sigue siendo este: la falta de idoneidad de las personas elegidas, de valores, de capacidad. Pablo Ferreiro de Babot, profesor del PAD-Escuela de Dirección de la Universidad de Piura, uno de los primeros profesores que, desde hace más de 40 años, enseña que las personas son el fundamento y razón de ser de las organizaciones y que ha formado, aún lo hace, a decenas de generaciones de directivos en el país, procedentes de instituciones públicas y privadas, está más que autorizado para referirse a este tema.
Elijamos colaboradores idóneos
El doctor Ferreiro nos da una premisa: No importa si una organización es grande o pequeña, el directivo siempre debe elegir colaboradores idóneos. Siendo así, bien podemos referirnos a un gobierno regional, a una municipalidad, a una empresa pública o privada o a una microempresa. “No hace falta que la organización (empresa) sea grande o pequeña: lo mínimo que se le puede exigir a un directivo de casi cualquier organización es que elija colaboradores idóneos en cuanto a las competencias llamadas ‘hard’ o vinculadas al negocio de que se trate (resultados), y las ‘soft’ o habilidades blandas), aquellas relacionadas al mando sobre personas (trato) o sus firmas. Habrá unos puestos que requieran una calificación sobresaliente en las primeras; y, normal, en las segundas; para otros puestos será al revés”.
Entonces, para elegir los colaboradores idóneos, aquellos con competencias ‘hard’ o ‘soft’ necesarias, y adecuadas, la tarea de selección es absolutamente relevante. De hecho, el doctor Ferreiro señala que la del ‘seleccionador’ constituye una profesión bastante prestigiada en los ámbitos nacional e internacional. “Cuando alguien desea contratar personas capaces para ocupar puestos importantes de su estructura suele recurrir a dichos especialistas. Son estos los que realizan el levantamiento del perfil del puesto a cubrir y el de los candidatos interesados en ocuparlo; asimismo, añaden una opinión o pronóstico sobre el ajuste obtenido y la recomendación correspondiente”.
Hasta aquí, ¿los directivos de nuestras instituciones públicas o de los gobiernos regionales, nacionales o locales recurren con frecuencia a este tipo de profesionales?, ¿la oficina de recursos humanos, de personal, cuenta con un equipo seleccionador capaz ética y técnicamente? Si la respuesta es “ninguna de las anteriores”, ¿ya es momento de hacerlo, no?
Filtros para la selección
¿En qué punto inicia la selección de personal?, ¿dónde se deben poner los primeros filtros: en los partidos, en las instituciones públicas, en la selección de personal en la misma oficina de Recursos humanos?, ¿cómo inicia el proceso?
Al respecto, el doctor Pablo Ferreiro señala: “Los filtros o cautelas que hay que aplicar o seguir son comunes a multitud de organizaciones; pero, hay que ser más exhaustivos según vaya aumentando la responsabilidad del puesto que se desea cubrir. Es más grave un error de contratación al elegir una persona para que ocupe un puesto de una empresa u organización de carácter público que privado. Sin embargo, resulta paradójico que haya más errores y menos controles en las instituciones públicas”.
Quizá aquí se explica por qué “hay falta de calibre profesional y moral de algunas de nuestras autoridades, a juzgar por los cuadros que contratan, que, con frecuencia, a pocas horas de su nombramiento ya son objeto de denuncias, gracias al buen trabajo (gratuito) de bastantes medios de opinión. Seguramente, saldría más barato contratar a sus periodistas, invitándoles a seleccionar a los altos funcionarios. Así, también se ahorrarían algunos sofocones que pueden terminar en juicios y en prisión (no estamos hablando de otros planetas)”, indica el experto en Gobierno de personas y en motivaciones trascendentes.
En suma, indica, hace falta un análisis concienzudo y de calidad de la información disponible, en cuanto a cantidad y verosimilitud.
La promoción interna, una buena opción
El doctor Ferreiro, uno de los docentes pioneros de temas de recursos humanos y gobierno de personas en la UDEP, también refiere: “Una buena regla muy aquilatada por el tiempo y, por lo tanto, por la experiencia es que los ascensos provengan normalmente de la promoción interna. Encierra una gran sabiduría el dicho: ‘quien mal anda mal acaba’. Por ello, si se lleva con orden el expediente personal de cada funcionario, es fácil repasar la trayectoria de cada uno, antes de ni siquiera aceptar su candidatura: la proponga quien la proponga”.
Agrega que, esta tarea de promoción interna también tiene, felizmente, su base natural en el dicho complementario: ‘El que bien anda bien acaba’ (no tan famoso como el anterior, no porque no encierre una gran verdad, sino por la falta de casos ejemplares, que, seguro que los hay, no son suficientemente promocionados por quienes les corresponde hacerlo (medios de comunicación, periodistas, etc.). Además, deben ser publicados con antelación los currículos (hojas de vida), fiables (ello dependerá, en buena parte, de qué medios o periodistas los presentan y quién financia la publicidad). ¡Qué paraíso de fe pública (oxígeno) entraría a tallar versus el smog (corrupción) que nos asfixia!
Evaluación de 720 grados y renovación por tercios
Otra excelente alternativa, para que una organización vaya ‘purgando’ sus malos elementos y asegurando sus mejores talentos, es la evaluación pública anual (de 360º o, mejor, de 720º). Esta debe ser realizada por “organizaciones o expertos de reconocida trayectoria (universidades públicas o privadas de solvencia moral: conocidas por todo, menos por los responsables de la selección)”. Lamentablemente, pocas veces se acude a este tipo de instituciones serias y calificadas: “a veces pareciera como si los más exitosos pillos del Perú fueran los encargados de elegir a sus sucesores. Ciertamente, aquí no cabe decir que cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia…”, comenta el profesor del PAD de la UDEP.
Agrega: “La renovación por tercios o mitades de todos los cuerpos de funcionarios es una eficaz medida, aunque los condena a una cierta mediocridad derivada precisamente de la falta de continuidad. Si cada vez que un empleado de un organismo público fuera condenado, tras un juicio sumario, también lo fuera la autoridad que lo nombró, en 3 años ya se habrá renovado la calidad ética (profesional y moral) de los cuerpos oficiales (se supone que el Poder judicial y, ojalá también, el político, ya hubieran pasado por este proceso), acota.
Sobre Pablo Ferreiro de Babot
Es profesor del área de Gobierno de personas, en el PAD-Escuela de Dirección de la UDEP y miembro fundador de la misma.
Doctor en Ingeniería Industrial del Politécnico de la Universidad de Madrid, España, con posgrado en Psicología industrial por la Universidad de Barcelona, España.
Asimismo, es consultor, asesor de empresas y miembro de directorio de varias de ellas, especializado en temas de Comunicación, Delegación, Promoción y Capacitación, enfocados bajo el prisma de las motivaciones y necesidades humanas.
Es autor de los libros “El octógono: un diagnóstico completo de la organización empresarial”, “Ética para empresarios”, otros; y coautor de “Gobierno de personas en la empresa”.
